Вечнозеленый Дюпон

Американская химическая компания DuPont за два века прошла путь от маленького заводика в Делавэре до инновационной транснациональной корпорации, пережив всех своих конкурентов. Секреты ее долголетия — создание рынка для своей продукции и готовность постоянно менять профиль бизнеса.

Российские менеджеры, как правило, мало интересуются историей. Менеджеры и так народ занятой, наши же и вовсе вынуждены работать в специфических российских условиях, когда непонятно, что произойдет через неделю, не говоря уже о более дальней перспективе. Когда же заходит разговор о стратегическом развитии, то горизонт для этого самого развития определяется в лучшем случае в пять лет. Неудивительно, что иногда маховик бизнеса начинает крутиться вхолостую: спрос на продукцию падает, инвестиции не дают отдачи, конкуренты отъедают доли рынка, ценовые «подарки» мировой конъюнктуры уже не приносят стимулирующего эффекта. Наверное, дело тут в стратегических просчетах и недостаточности горизонтов целеполагания. Если бы российские менеджеры интересовались историей бизнеса в развитых странах, они бы это знали точно. По крайней мере знали бы, что существовали и до сих пор существуют компании, которые уже много раз сталкивались с похожими проблемами и их решали. Иногда ошибались, иногда нет, но так или иначе выживали. Корпоративная история «долгожителей» как раз и дает ответы на все вопросы «начинающих», прежде всего в части выбора приоритетов для развития и идеологии ведения бизнеса.

Одной из таких вечноживых корпораций является старейшая американская промышленная компания, химический гигант DuPont. Менеджерам российских химических концернов, лет пятнадцать пытающихся создать конкурентоспособный на мировом рынке и долгоиграющий химбизнес, этот опыт нужно выучить как «Отче наш».

Товар номер один для ковбоя Билла

Корпоративная история детища Иренэ дю Пона де Немура может служить историей американской индустриализации от самого ее начала и до настоящего времени. Посвященный ей музей Хагли в Уилмингтоне, где находится штаб-квартира корпорации, делает акцент именно на том, как компания развивалась параллельно со страной.

Первой продукцией созданной французским иммигрантом компании DuPont, как известно, был порох — жизненно важный продукт для молодого американского государства. Считается, что первый серьезный контракт на поставку пороха для армии был подписан Иренэ дю Поном с президентом США Томасом Джефферсоном после того, как его отец Пьер дю Пон помог американскому правительству в приобретении у Франции Луизианы. На протяжении всего XIX века бизнес компании развивался достаточно успешно — DuPont участвовала во всем цикле освоения Дикого Запада: от завоевания территории (оборонный заказ), контроля над ней («бытовой» порох) до ее инфраструктурного и экономического освоения (взрывные работы для строительства и добычи полезных ископаемых). Причем на долю военной продукции приходилось не более пятой части всех продаж компании.

Что представлял собой бизнес DuPont в середине позапрошлого столетия, все желающие могут увидеть и сегодня. В музее Хагли, больше напоминающем исторический парк, сохранены и приводящиеся в действие энергией водяного колеса мельницы, перемалывавшие селитру и серу в порох, и дом тогдашних собственников предприятия, который одновременно играл роль заводоуправления. В России, в силу известных причин, нечасто случается увидеть подобное отношение к индустриальной истории.

Но вернемся к Дюпонам. Успешный промышленник XIX века, в общем, должен был быть и успешным технологом, поскольку рынка инжиниринговых услуг тогда не существовало. И если для входа на рынок взрывчатки основателю компании было достаточно иметь тесные контакты с первыми лицами государства, то для закрепления на нем DuPont должна была постоянно внедрять на практике собственные и чужие технологические достижения. Учитывая специфику бизнеса, это было непростым занятием — один из руководителей компании погиб, проводя эксперименты с динамитом. Тем не менее и в начале ХХ века DuPont по-прежнему оставалась лидером американского рынка взрывчатки. Позиции корпорации были столь сильны, что в 1912 году в ходе антимонопольной кампании ее подвергли принудительному разделению на три части («отколовшиеся» пороховые компании Atlas и Hercules существуют до сих пор).

Послевоенный целлофан

Как и любая корпорация, связанная с производством вооружений, DuPont заметно поправила дела в годы Первой мировой войны. Однако после ее окончания перед компанией встал насущный вопрос: что делать дальше? Ответ нашелся быстро. Еще в самом начале века корпорация приняла решение создавать собственный исследовательский центр в Уилмингтоне (он существует и сейчас), словно предчувствуя проблемы и понимая, что надо выводить на рынок какие-то иные продукты помимо взрывчатки.

Открытая конкуренция в химическом бизнесе начала прошлого века встречалась редко — все мировое бизнес-сообщество было связано по рукам и ногам системой патентов, большая часть из которых принадлежала немецким компаниям (Германия была лидером химических инноваций того времени). В послевоенные годы система патентных монополий рухнула, немецкие технологии попали в руки союзников, и процесс конверсии бизнеса DuPont заметно ускорился. У компании с военных лет остались большие мощности по производству нитроцеллюлозы (сырье для выпуска бездымного пороха и тому подобной продукции), из которой изготавливались один из первых товарных пластиков, целлулоид, и целлофан, ставший первым массовым синтетическим упаковочным материалом. Не осталась DuPont в стороне и от одного из главных локомотивов американской индустрии 1920−х, автопрома, — выпуск кожзаменителя и красок в те годы был хорошим вариантом расширения бизнеса. Способствовало этому то, что DuPont удалось добиться назначения главой General Motors экс-президента собственной компании, а затем скупить треть акций автогиганта. Вскоре в «автомобильную» корзину продуктов компании добавились неопрен (первый в США синтетический каучук) и топливные присадки.

После Великой депрессии, заметно подкосившей американский внутренний рынок, бизнес DuPont снова пошел в гору благодаря оборонному заказу. К традиционным пороху и взрывчатке компания смогла добавить новые материалы, такие как нейлон (первоначально его использовали для изготовления парашютов).

Наденьте это немедленно

К реалиям после Второй мировой войны DuPont оказалась не готова, как, впрочем, не была к ним готова ни одна крупная корпорация того времени. Кейнсианская практика стимулирования спроса, взятая на вооружение американским правительством, привела к тому, что профиль национальной промышленности стал определять выпуск массовых потребительских товаров. Это делало малополезным прежний авторитет в индустриальном сообществе — если компания была далека от рядового американца, то со временем имела все шансы прекратить существование. А для химической корпорации, десятилетиями работавшей для ограниченного круга крупных заказчиков, это означало примерно то же, что похолодание климата для динозавров.

Наличие собственных научных разработок не могло помочь выживанию — без внедрения на рынок они были бесполезны. Удешевление же выпуска уже существующей продукции в условиях экстремально низких цен на сырье и энергоносители в то время было бы и вовсе проигрышной стратегией. Единственным вариантом спасения была коренная смена стратегии бизнеса — переход от пассивного ожидания спроса на свою продукцию к его формированию.

У компании уже имелся успешный опыт поиска каналов для вывода на рынок новых товаров, однако до сих пор главное место в этой схеме отводилось доверительным отношениям с партнерами. Теперь же DuPont начала работать с потребителем напрямую, стремясь к максимальной узнаваемости своего бренда в самых широких слоях потребителей. Основной точкой приложения усилий компании в те годы стало объяснение американцам преимуществ химических волокон над натуральными. Именно в их продвижение на рынок компания вкладывала тогда все силы; химволокна — нейлон, дакрон (полиэфирное волокно) и лайкра (полиуретановое волокно) — были главными продуктами, определявшими профиль бизнеса DuPont в 1950–1960−х. Успехи воздействия на потребителя были ошеломляющими: компания первой из игроков химического рынка смогла сформировать моду на собственные продукты. Популярность «синтетики» в 1950−х, как известно, доходила до того, что отдельные энтузиасты надевали рубашки из чистого нейлона даже в жару. Одним словом, девиз DuPont «Чудеса науки» правильнее выглядел бы как «Чудеса маркетинга». Фактически компания DuPont была одним из пионеров ставшей впоследствии популярной идеи о том, что не спрос формирует предложение, а, наоборот, предложение — спрос.

Краткосрочным результатом столь агрессивного маркетинга стало фактическое спасение бизнеса компании от краха после прекращения оборонного заказа и появление у DuPont нового высокорентабельного направления деятельности. В плане же корпоративной стратегии изменения были поистине революционными: компания поняла, что для того, чтобы быть успешной, нужно постоянно работать со спросом и предлагать рынку все новые и новые продукты. Иными словами, лучший способ борьбы с конкурентами на рынке — создать этот рынок самим, пока там еще никого нет, и, собрав сливки, двинуться дальше.

Та же стратегия оказала огромное влияние и на географию деятельности компании. В конце 1950−х DuPont задумалась о масштабной транснационализации бизнеса и открыла первый завод в Англии (до этого у компании не было активов за пределами Америки). Ранее DuPont имела партнерские соглашения с британской ICI (Imperial Chemical Industries) о разделе рынков и обмене технологиями, которые английская корпорация нарушила, что послужило поводом к европейской экспансии американцев. Впрочем, DuPont в этом не была оригинальна: большинство крупнейших компаний США в то время создавали дочерние предприятия в Европе ради завоевания рынков и снижения себестоимости, а затем производство (как правило, уже сошедшее с гребня технологической волны) перемещалось в Азию.

Нефтяные уколы стареющему бизнесу

После начала стагнации на рынке потребительских товаров, который, как показывает практика, при быстром росте доходов столь же быстро насыщается, DuPont опять двинулась в сторону специальных продуктов для промышленности. Конец 1960−х в жизни компании — это эпоха защитных материалов, в основе которых были те же химические волокна: кевлар (бронежилеты), тайвек (строительная изоляция) и номекс (огнестойкие ткани). Впрочем, развитие этого направления бизнеса, как и всей химии DuPont, сильно подкосил нефтяной кризис середины 1970−х. Его разрушительные последствия для химической индустрии заключались не столько в резком росте себестоимости и угрозе появления конкурентов на Ближнем Востоке (которые, правда, так и не появились — химия стран Персидского залива и сегодня ограничивается наиболее дешевыми и простыми продуктами), сколько в резком замедлении роста внутреннего спроса из-за экономических последствий «нефтяного шока».

Стремясь выправить ситуацию, компания совершила ошибку, которую затем повторили многие химические и нефтяные корпорации. В 1981 году, на очередном пике нефтяных цен, DuPont купила сильно пострадавшую от кризиса середины 1970−х нефтяную компанию Conoco. По словам представителей компании, предполагалось, что наличие собственного сырья позволит сделать химический бизнес более эффективным. Однако жизненный цикл продуктов DuPont, с которыми она вышла на мировой рынок в 1950−х, входил в фазу зрелости, и остановить этот процесс уже ничто не могло. К тому же новым местом притяжения химической индустрии стал «открывшийся» Китай, где дешевая рабочая сила и предоставляемые властями преференции перекрыли выгоды от удешевления производства за счет собственного сырья. DuPont быстро это поняла и была одной из первых западных химических компаний, пришедших в Поднебесную, однако это произошло уже после покупки Conoco.

Продавать нефтяную компанию имело смысл только с ростом мировых цен на нефть, которые в течение пятнадцати лет, как назло, оставались низкими. Однако роста капитализации Conoco DuPont так и не дождалась и продала компанию в 1999−м за 11,7 млрд долларов, что с учетом инфляции было на 20% ниже цены приобретения нефтяного актива в 1981 году. Зачем же было торопиться? К этому времени было понятно, что бизнес DuPont требует радикальных перемен, и поэтому новый глава химической корпорации Чад Холидей решился на довольно экзотическое для химиков приобретение — DuPont купила производителя сортовых семян Pioneer. В результате этой покупки (которая обошлась корпорации в 7,7 млрд долларов), а также последовавшей спустя пять лет продажи большей части бизнеса по выпуску химволокон портфель продуктов компании и направление ее деятельности радикально изменились (см. график 1 [1]).

Ближе к природе

Сейчас DuPont уже вряд ли можно назвать в чистом виде химической компанией, поскольку в сферу ее основных интересов входит все, что связано с биотехнологиями: генная инженерия, повышение продуктивности сельского хозяйства и использование органического сырья вместо нефтяного в выпуске традиционно «химических» товаров. Этот сегмент бизнеса компании сейчас обеспечивает уже четверть ее выручки, оттягивает на себя треть инвестиций и является наиболее инновационным — на долю продуктов, разработанных за последние пять лет, в секторе биотехнологий приходится половина выручки. Пока компания работает в основном на американском рынке, где сельское хозяйство давно поставлено на индустриальные рельсы, но будущее бизнеса видит в Китае. Инвестиции в биотехнологии поражают — компания вкладывает в них ежегодно по полмиллиарда долларов, притом что бурного роста продаж пока нет из-за неразвитости рынка. Однако лидеры DuPont уверены, что инновационный задел — единственное, что может обеспечить эффективную конкуренцию на рынке биотехнологий, который пока находится в стадии зарождения и только готовится к рывку. Сам же рывок должен произойти к середине следующего десятилетия.

Нынешняя исследовательская деятельность компании в области биотехнологий, если описать ее в двух словах, направлена на увеличение понимания и управляемости биологических процессов, в том числе сельскохозяйственного производства. В агропроме DuPont работает по всей технологической цепочке — от выпуска генно-модифицированных семян (в основном сои и кукурузы как наиболее рентабельных) и инсектицидов до систем обнаружения патогенных бактерий в пищевой продукции. Растущим спросом на ЭТБЭ (этил-трет-бутиловый эфир, присадка к топливу) в компании объясняют интерес к производству биоэтанола и биотоплива вообще. Здесь DuPont также планирует задействовать научно-исследовательский аппарат, чтобы, например, повысить конверсию биодизеля из растительного сырья: в компании ведутся исследования по определению гена, отвечающего за накопление масел в тканях тех или иных растений. Рентабельным же выпуск биотоплива, по мнению представителей компании, станет уже через три-четыре года.

Очевидно, в перспективе ближайших десяти-пятнадцати лет речь в биотехнологическом сегменте будет идти уже не о «наступлении химии на биологию», чем любят пугать обывателей, а об обратном процессе использования знаний, извлеченных из биохимических штудий, в производстве веществ и материалов, превосходящих как натуральные, так и традиционные синтетические аналоги. Наличие подобных технологий в сочетании с умением их коммерциализировать даст DuPont возможность создавать новые рынки и быть на них доминирующим игроком. Собственно, ничего нового — той же стратегии компания придерживалась, когда выводила на рынок химволокна. Меняются лишь технологии, которые рано или поздно продаются. Остается только умение коммерциализировать инновации, которое, как известно, невозможно ни купить, ни продать. Его можно только наработать — если есть желание, конечно.

Пример для пытливых

Какие выводы из всего этого могут извлечь российские компании? На первый взгляд никаких, потому что высокотехнологичных химических компаний в России нет и признаков их появления тоже не видно. Формированием потребительского спроса среди российских химиков не занимается практически никто, не получается даже толком использовать сырьевой потенциал. Поэтому, в общем, неудивительно, что в списке двадцати крупнейших химических корпораций мира (см. таблицу [2]) наших нет. Откроем страшную тайну: их нет даже в числе первых сорока. А это значит, что участие российских компаний в формировании их собственного будущего на самом деле минимально.

А вот здесь двухвековой опыт DuPont по выращиванию из порохового заводика транснациональной корпорации фактически является учебником по стратегическому развитию и планированию бизнеса. Никто не сказал, что весь этот путь должен быть преодолен за двести лет. Вполне возможен и «краткий курс», пусть и с менее блестящими результатами. Нашим химическим корпорациям стоило бы поучиться у американского мастодонта и умению работать с партнерами, и агрессивному маркетингу, и способности двигаться вперед без зацикливания на советских активах и технологиях, которые рано или поздно станут никому не нужны. Тогда у российского химического бизнеса появятся хоть какие-то шансы стать действительно сильным и независимым.

Компания	Страна	Выручка в 2006 г. (млрд долл.)	Выручка в 2005 г. (млрд долл.)	Рентабельность (%)	Капитализация** (млрд долл.)
BASF	Германия	52,4	44,0	9	50,1
Dow Chemical	США	49,1	46,3	11	37,1
Ineos	Великобритания	39,0	33,0	н. д.	н. д.
Shell Chemicals	Великобритания	36,3	31,0	3	31,4
ExxonMobil	США	34,1	31,2	20	42,2
DuPont	США	27,7	26,9	14	39,9
Sinopec	Китай	27,2	20,9	9	31,5
Total	Франция	24,0	21,1	5	19,8
SABIC	Саудовская Аравия	23,1	20,8	69	100,0
Lyondell	США	22,2	18,7	5	12,2
Mitsubishi Chemical	Япония	20,6	18,7	6	41,6
Bayer	Германия	19,9	19,3	11	29,2
Formosa Petrochemical	Тайвань	16,2	13,6	11	13,5
Degussa	Германия	13,3	14,3	5	10,8
Sumitomo Chemical	Япония	13,2	11,0	8	13,7
Basell	Нидерланды	12,8	10,4	6	6,2
Akzo Nobel	Нидерланды	11,8	11,1	11	19,7
Chevron Phillips	США	11,8	10,7	14	9,1
LG Chem	Южная Корея	11,2	9,2	8	10,0
PPG	США	11,0	10,2	11	10,7
*Только химическое производство (без выпуска фармацевтики, шин, промышленных газов и т. п.). **Для подразделений холдингов и СП — по их доле в продажах, для Basell — цена покупки Access Industries (2005 г.), для Lyondell — цена покупки Basell (2007 г.), для Degussa — капитализация на конец 2006 г. (в 2007 г. включена в холдинг Evonik).
Источники: данные компаний, бирж, «Эксперта»

Источник: журнал "Эксперт" #46(587) от 10.12.07

Версия для печати	Прочитать позднее	Отправить по почте