Наполовину зрячие

Большинство новых проектов российских медиахолдингов ориентированы на рекламодателя гораздо больше, чем на конечного потребителя.

Фото: Екатерина Хозацкая

Российский рынок СМИ переживает этап бурного количественного роста. Появление новых инвесторов позволило ведущим игрокам значительно расширить портфель активов. Сформировалась группа крупных диверсифицированных холдингов, в арсенале которых разнообразные СМИ – пресса, интернет-ресурсы, телевизионные и радиоканалы.

Эти холдинги уже не испытывают серьезных проблем при продвижении новых проектов, даже если инвестиции измеряются десятками миллионов долларов. Ведь постоянный и быстрый рост рекламного рынка (по оценкам экспертов – 25−30% в год) позволяет инвесторам в медиа рассчитывать на относительно быстрый возврат вложений. Рентабельность медиахолдингов в России достигает 20−25%, по отдельным СМИ – 40% и выше.

Однако сам по себе приток средств не решает фундаментальную проблему – это слабая обратная связь с аудиторией, а порой и полное отсутствие контакта с ней. При том что в России мало читают прессу, мало слушают радио, даже телевидение пользуется меньшим спросом, чем в странах Западной Европы и США (особенно нишевые каналы), очень многие игроки конкурируют за одну и ту же достаточно узкую группу потребителей – так называемых социально активных и обеспеченных. Говорить о качественном развитии российских медиахолдингов можно будет тогда, когда они смогут подобраться к неохваченной многочисленной аудитории, в том числе жителям провинции, равно как и создавать принципиально новые продукты для пресыщенной публики.

Денежные реки

Главная особенность нынешнего этапа развития российского медиарынка состоит в том, что интерес к медиапроектам стали проявлять весьма широкие круги инвесторов. Прежде это была очень узкая группа российских игроков, а также иностранные и международные компании – Lagardere, Sanoma, Axel Springer и др. Однако в последние несколько лет на сцену вышли российские инвестиционные группы, которые раньше не имели никакого отношения к медиабизнесу (если кто и интересовался этим рынком, то скорее по политическим мотивам).

Знаковым в этом смысле стал 2006 год. Компания «РАИНКО» Олега Дерипаски приобрела тогда крупный пакет акций холдинга «Эксперт» и ИД «Ова-Пресс», а владелец «Металлоинвеста» Алишер Усманов купил ИД «Коммерсантъ» и часть активов ИД «Секрет фирмы», объявив, что будет строить на базе этих СМИ большой медиахолдинг (также Усманову принадлежат пакеты акций телеканалов «7ТВ» и «Муз-ТВ»). В 2007 году Группа ЕСН Григория Березкина приобрела «Комсомольскую правду».

Бурную инвестиционную активность продемонстрировали и старые игроки медиарынка – холдинги «Проф-Медиа» (объем покупок в 2006−2007 годах – около 1,5 млрд долларов), «ПромСвязьКапитал», «Газпром-Медиа», ИД «Московские новости» (сегодня – «Объединенные медиа»), ИД Родионова, «РБК» и др. В 2007 году инвестиции в медиакомпании продолжались, хотя привлекательных для покупки активов осталось уже немного, следовательно, в будущем основной объем вложений примут на себя проекты, создаваемые с нуля.

Медиакомпании понимают, что зарабатывать на этом бизнесе в обозримой перспективе смогут и более мелкие инвесторы. Так, управляющая компания «КИТ Фортис Инвестментс» в этом году сформировала закрытый паевой фонд «КИТ Фортис – Российские массмедиа», минимальный взнос в который составляет 1 млн рублей. Это первая относительно доступная возможность вложений в медиа на российском инвестиционном рынке, но появятся и другие.

Разные, но похожие

Важным следствием инвестиционного бума в медиабизнесе стала диверсификация, которой занимаются все основные игроки. При этом речь идет о попытках не только приобрести и интегрировать СМИ из разных сегментов, – например, медиахолдинг «Эксперт», выпускавший деловые журналы, создал издание с широким кругом тем (general interest) «Русский репортер» – но и проникнуть в разные медийные среды. К бумажным изданиям та или иная медиакомпания добавляет онлайновые либо вещательные ресурсы. «Характер конкуренции между медиахолдингами меняется, прежде всего из-за того, что очень многие участники рынка занялись новыми для себя типами СМИ», – подтверждает эту тенденцию генеральный директор «РБК-Медиа» Артем Инютин.

Траектории развития различаются. Холдинг «Эксперт» и ИД «Коммерсантъ» расширяют свое присутствие в онлайне («Эксперт» к тому же запускает одноименный телеканал), но сегмент печатных СМИ остается для них весьма важным. Холдинг «Проф-Медиа» вначале опирался на бумажные форматы, сейчас же активно добавляет в свою линейку телеканалы и интернет-порталы, а от ряда печатных изданий он избавился. Холдинг «РБК», наоборот, от электронных СМИ (интернет-ресурсов, информагентства, телеканала) движется в сегмент печати, налаживая выпуск двух журналов и газеты. Группа ЕСН намерена создать федеральную сеть радиостанций, опираясь в том числе на филиалы «Комсомольской правды» и интернет-ресурсы.

Различается и сам принцип диверсификации. Одни холдинги разворачивают широкую линейку СМИ, от развлекательных телеканалов до научно-популярных журналов и общественно-политических газет (Independent Media, «Газпром-Медиа»). Другие сохраняют специализацию, например, на деловых и аналитических изданиях («Эксперт», «Коммерсантъ», РБК) или на развлечениях и глянце (Hachette Filipacchi Shkulev, Gameland, ИД «Бурда»), но при этом стремятся расширить круг проектов.

Искусство упаковки

Диверсификация призвана повысить коммерческую успешность медиакомпаний. Чем больше ресурсов вы аккумулируете, тем больше у вас шансов заинтересовать рекламодателя. Так, «Эксперт» и раньше использовал пакетные (оптовые, включающие несколько СМИ) предложения, продавая рекламную площадь в одноименном федеральном журнале, региональных и международных изданиях. Но когда холдинг запустил журналы D’, «Русский репортер» и несколько онлайновых проектов, пакетное предложение, по словам исполнительного директора Владимира Морозова, «стало качественно другим. Эта практика приносит плоды, выручка издательского дома увеличивается».

Чем шире «ассортимент» СМИ в холдинге, тем больше компания может усилить свою коммерческую мощь, предлагая разные пакеты, адаптированные под те или иные группы рекламодателей. Фактически это решения «под ключ» – не отдельные услуги, а комплексное удовлетворение рекламных потребностей заказчика. К тому же практика пакетных предложений в холдингах позволяет повысить коммерческую успешность специализированных, нишевых изданий. В качестве отдельной рекламной площадки они интересны лишь узкой группе клиентов, но в пакете, как «добавка», могут заинтересовать и других (впрочем, это точно так же может быть средством удержания на плаву в принципе низкодоходных проектов).

Теоретически все красиво, но обеспечить такую синергию на практике – непростое дело. Чем больше разных изданий, тем больше может запутаться рекламодатель. Он просто устанет вникать в особенности десятка СМИ, оказавшихся в одном холдинге. Отсюда вытекает вопрос, как сбалансировать финансовые интересы разных проектов медиагруппы. Ведь эти проекты могут конкурировать между собой за одного заказчика. Значит, необходимо гибкое, но централизованное управление в масштабах всего холдинга, которое обеспечит баланс интересов. В медийных, как и во всех прочих крупных холдингах выстроить такое управление крайне сложно. Там, где это не получается, эффект синергии при работе с рекламодателем не возникает: холдинговые структуры остаются конгломератами разрозненных СМИ.

Дефицит универсалов

Другое преимущество холдингов на медиарынке – возможность оптимизировать процесс создания журналистских материалов. Содержание может производиться одной группой людей и затем распространяться по разным каналам – печатным, электронным, онлайновым. Это выгоднее, чем содержать большую редакцию для каждого проекта, то есть возникает экономия на контенте. Скажем, в ИД Gameland сотрудники киножурнала ведут соответствующие рубрики в изданиях о видеоиграх, и наоборот. К тому же часть этого контента попадает в онлайновые ресурсы компании.

При взаимодействии печатных и электронных СМИ такая практика особенно эффективна. Например, журналисты федерального журнала «Эксперт» и одноименных региональных изданий пишут новости и нередко готовят онлайн-интервью для интернет-портала холдинга. Конвергенция разных СМИ, по словам Владимира Морозова, будет углубляться и станет заметнее с появлением телеканала – он будет запущен в середине 2008 года. Уже сейчас на сайте «Эксперта» размещаются материалы телесъемки. В перспективе новости и комментарии журналистов будут адаптироваться и доставляться читателям через разные платформы, включая сети мобильного ТВ, интернет— и wap-порталы, SMS и т.д.

О конвергенции говорит и Артем Инютин: «Служба новостей в нашем информагентстве очень активно работает с газетой „РБК-daily“ и со службой новостей телеканала „РБК“. Они обмениваются эксклюзивными материалами, интервью, тематикой программ, это плодотворно влияет на продукт». Интернет-порталы компании тоже часто используют контент телеканала.

Однако, реализуя этот подход, медиакомпании сталкиваются с заметными трудностями. Технологическую сторону дела – передачу контента по новым каналам – обеспечить не так трудно, но оригинальные пути доставки сами по себе увлекательны лишь на первых порах, как новая игрушка. Когда это начнут делать все игроки рынка, придется задуматься о том, чем отличаться от других. А поскольку технологии вполне стандартны, будет трудно найти оригинальные решения, и не исключено, что конвергенция окажется скорее необходимостью, чем конкурентным преимуществом.

Вторая проблема – люди. Когда центральные дирекции холдингов убеждают журналистов готовить материалы для других ресурсов компании, это, как правило, находит поддержку лишь у незначительной части творческого персонала. Дело не столько в его пассивности, просто журналисты не привыкли быть гибкими, быстро перестраиваться. У разных ресурсов разная специфика, поэтому для такой работы нужны специалисты-универсалы – авторы, редакторы, дизайнеры, менеджеры и т.д. Выращивать универсальные кадры долго, а готовых профи такого рода на рынке почти нет.

Управлять конвергенцией – тоже нетривиальная задача. Каждому ресурсу нужна своя менеджерская команда, которая лучше знает особенности целевой аудитории и рекламодателей, чувствует нюансы – что здесь можно, а что недопустимо. Этой команде, как правило, хочется, чтобы журналисты работали только на конкретную редакцию, не отвлекаясь на «посторонние» дела других проектов холдинга. Управленцам головной компании трудно создать систему мотивации, позволяющую преодолеть внутрикорпоративные барьеры.

Атака клонов

Но самое главное, что технологическая (в широком смысле) перестройка совсем не решает вопросы долгосрочной стратегии. Сначала холдинги, конечно, выигрывают от объединения активов: доходы растут, эффект синергии, если его удалось достичь хотя бы отчасти, еще больше повышает прибыль и капитализацию. Однако установка на максимизацию дохода заставляет лихорадочно собирать все деньги, доступные здесь и сейчас, забывая о будущем.

Именно поэтому на рынок стремительно выводятся новые журналы, газеты, радиостанции, телеканалы, причем объемы инвестиций уже достигают десятков миллионов долларов. Только в этом году в России появились уже упоминавшийся «Русский репортер», издания о жизни знаменитостей StarHit и Viva!, глянцевые журналы Sex and the City и Citizen K, деловая радиостанция Business FM и многие другие. В каждый из этих проектов было вложено не менее 8−10 млн долларов, не говоря уже о телеканалах, где минимальная планка вложений – 15−20 млн. А мелкие проекты вообще появляются каждый месяц.

Однако СМИ – это рискованный бизнес, а рисковать приличными деньгами не хочется. Сделать совсем нестандартный шаг – страшно. Поэтому, несмотря на обилие медиапроектов, оригинальных концепций на рынке крайне мало. Очень часто запуск нового проекта мотивирован лишь тем, что аналогичный продукт появился у конкурирующего холдинга – надо срочно пополнить и свою линейку. В итоге во многих сегментах рынка царит однообразие и безликость. Особенно это характерно для бумажной прессы, – возьмите, к примеру, несколько журналов о кино или автомобилях и попробуйте найти хоть пару серьезных отличий. Клоны наступают и в онлайне, и на ТВ. Но места, как ни странно, пока хватает всем.

Маркетолог Александр Новиков, часто консультирующий игроков российского рынка СМИ, объясняет, что дело в консервативности рекламных и особенно медийных агентств. Первое требование к новому проекту СМИ – он должен быть понятен и удобен тем, кто размещает там рекламу. Шаблонные продукты хорошо воспринимаются рекламодателями и агентствами. «Если же идею нельзя объяснить буквально в нескольких словах, она априори воспринимается как проблематичная», – говорит Новиков.

Отчасти массовому клонированию СМИ способствует политика рекламодателей, которую можно определить как «ковровые бомбометания». Они постоянно увеличивают затраты на продвижение, но в большинстве своем еще не пришли к необходимости четко оценивать результат. Поэтому пока клоны имеют шанс найти место на рынке и часто пользуются коммерческим успехом. Правда, дело не только в недальновидности клиентов, но нередко и в шантаже со стороны медиа: не разместите у нас рекламу – не будем о вас писать, а если будем, то вам это не понравится.

Страх перед великим

Правила игры не изменятся, пока заказчики не начнут всерьез задумываться, почему их реклама попала именно на этот сайт или в эту газету. Такое переосмысление спровоцирует и обострение конкуренции между медиахолдингами, попытки активно дифференцироваться от соперников, внимательно работать с читателями, зрителями и слушателями.

Хотя в ближайшее время радикальных перемен на рекламном рынке ждать не стоит, представителям медиа важно уже сейчас размышлять над новыми идеями, экспериментировать с аудиторией, которая пока не охвачена или слабо охвачена лидирующими СМИ. К примеру, в регионах потенциальный спрос на качественную прессу весьма велик, но федеральные компании этот сегмент всерьез не трогают: основная масса региональных читателей не вписывается в идеальный портрет «социально активной аудитории» – молодой, обеспеченной, энергичной, жадной в потреблении, то есть обожаемой рекламодателем.

Как говорит Александр Новиков, на рынке время от времени возникают проекты, способные «ухватить» дух времени, имеющие не только коммерческую подоплеку, но и ставящие перед собой культурную сверхзадачу. «На такое сейчас мало кто замахивается. А когда люди думают только о деньгах, они как будто выбивают себе один глаз», – говорит Новиков. К редким исключениям, по его мнению, относятся журналы «Большой город» и «Русский репортер». Последний по замыслу и амбициям отличается от других представителей сегмента general interest – создатели позиционируют «Русский репортер» как «мощный инструмент самоидентификации нового активного класса».

В целом же отечественный медиабизнес завис на стадии количественного роста, подогреваемого ростом рекламы и наличием свободных средств у инвесторов, то есть просто благоприятной экономической конъюнктурой. Это нормальная для любого бизнеса стадия, проблема только в том, что она рано или поздно закончится. И когда конъюнктура изменится, ценность свежих идей резко возрастет.

Источник: журнал "Менеджмент роста" #4(06) от 24.12.07

Версия для печати	Прочитать позднее	Отправить по почте